Mivel az előző részben olyan hibákat válogattam össze, amiket én is elkövettem, és egyébként is elég sok bejegyzésben foglalkozom a saját tévedéseim boncolgatásával, most egy kicsit inkább kímélem magam, és olyan dolgokról fogok írni, amiket mások követtek el, de hatással voltak rám is. Amikor tudtam, vagy úgy éreztem, hogy még megtehetem, igyekeztem ezekre felhívni a figyelmet és megpróbálni rámutatni a lehetséges negatív következményekre, de nem arattam vele osztatlan sikert. Részben, mivel én voltam a legfiatalabb tagja a menedzsmentnek, és hát első hallásra idealisztikusnak, naivnak is tűnhetnek néha a javaslataim, ezt be kellett látnom. Emiatt sokan gondoltak eleinte hülyének, és gyakran váltottam ki ellenszenvet másokban, ami csak akkor tudott csillapodni, amikor éles vitában ugyan, de lehetőségem nyílt megvédeni az álláspontom.
Mire ezeken a nehézségeken átrágtuk magunkat, sajnos rengeteg dolgot már nem lehetett helyrehozni, így nem sokra mentem azzal, hogy utólag sokan belátták, érdemes lett volna legalább megfontolni azt, amit mondok. Amit viszont megfigyeltem, hogy ez a bizonyos ellenszenv nem csak nekem vagy a javaslataimnak szólt, hanem annak, hogy nem akarták elhinni, tényleg segíteni akarok. Sokszor, sok helyen emlegettem már az érdemtelen, basáskodó vezetőket, akik mérgező légkört teremtenek, mert ők ebből az állandó utálkozásból táplálkoznak. Az ő ténykedésük eredményezi azt is, hogy egy idő után szinte minden dolgozóban kialakul egy defenzív reflex, mert azt szokták meg, hogy ha bármilyen hiba vagy nehézség szóba kerül, akkor utána nem a megoldásokról lesz szó, hanem lebaszás, felelőskeresés, ujjal mutogatás, fúrás következik. És ezzel át is kötök az első pontra:
Megoldások helyett problémákban fürdőzés
Minden szálloda életének része a reggeli értekezlet, ezzel indítja a vezetőség a napot, ezeket az igazgató távollétében legtöbbször én vezettem. Összegyűlnek a részlegvezetők, egyeztetik a napi programjukat, illetve bedobják azokat a problémáikat, ami a sajátjukon kívül más részleget, részlegeket is érint, szóval amolyan "közérdekű". Már ha ezt valaki kézben tartja.
Ugyanis sok kollégám élte meg úgy ezeket az alkalmakat, hogy most végre mindenki hallja az ő problémáit, és azt is, milyen sok van belőlük, tehát megindult belőlük a panaszáradat. Ha az egyik elkezdte, akkor a többi rögtön elkezdte úgy érezni, hogy versenyben kell maradnia, még a végén úgy tűnik, hogy az ő élete könnyű. És így tudott ez a reggeli napindító elhúzódni akár egyórásra (normál esetben ez max 20-30 perc).
Amikor én vezettem ezeket a kis összeüléseket, olyankor valahogy mégis bele tudtunk férni a max. fél órába. Hogyan lehetséges ez? Utánozhatatlan, óvodásokat megszégyenítő megfigyelőkészségemet bevetve azt a tudományos megállapítást tettem, hogy az elhúzódó értekezleteken hiába kerül elő ugyan rengeteg probléma, nem kerül szóba, hogyan lehetne őket megoldani. Úgyhogy, ha éppen nálam volt a gyeplő, és felmerült valami, bátorkodtam feltenni a kérdést, hogy "Hogyan lehetne ezt a problémát megoldani, milyen segítségre lenne szükséged?". Miután az illető feldolgozta a helyzet újdonságát, érdekes módon, tudott valamilyen támpontot adni a megoldáshoz. Ezután megnéztük, ki az, aki az adott témában kompetens, ő mikor ér rá, és ennyi, ugorhattunk a következő napirendi pontra. Persze, olyan is előfordult, hogy a kolléga bele se gondolt, hogy a problémákhoz megoldások is tartoznak, és elvárta, hogy mások oldják meg, de ilyenkor szépen vissza lehet dobni a labdát, hogy segíteni nagyon szívesen segítesz, de helyette megcsinálni nem fogod.
Itthon különösen szeretünk a szarban fürdeni, és ezen a munkahelyemen az igazgatónak is egy kényelmes pozíció volt ez. Ha a problémák mennyisége elér egy kritikus szintet, akkor könnyű a körülmények áldozatának lenni, és felmenteni magunkat azzal, hogy minden szar, és úgyse lehet megoldani. Mivel mindenki más is arra van beállítva, hogy takarózzon, mert szinte bármiért elverhetik rajta a port, nem valószínű, hogy magától fel fogja ajánlani a segítséget (sajnos engem is vettek már elő azért, mert segíteni mertem másnak). Ilyenkor kell vezetőnek lenni, leosztani a lapokat, és igenis megpróbálni felgöngyölíteni annyi gikszert, amennyit csak lehet, nem pedig keseregni azon, hogy mindenkinek mennyi problémája van, és eljátszani az áldozatot. Egy darab nyomorult kérdést feltenni csak nem olyan nehéz...
Túlszabályozás, következetlenség
Amikor csak tehetem, el szoktam mondani, hogy szabályok meghozatalakor nem árt több dolgot is észben tartani.
A szabály csak akkor lesz működőképes, ha az életszerű, a gyakorlatba beilleszthető. Ha ez nem teljesül, predesztináljuk a szabályszegést. Továbbá minden szabálynak, tartalomtól függetlenül van egy rejtett, apróbetűs része, miszerint az illetékeseket a betartatás felelőssége terheli. Tehát az életszerűségnek nem csak a betarthatóságra, de a betartathatóságra is ki kell terjednie. Ugyanilyen fontos a következetesség, vagyis a szabályoknak az érintett körből mindenkire egyformán kell vonatkoznia.
Sajnos eddig döntő többségében olyan példákkal találkoztam, ahol rettentő pocsék módon alkalmazták a szabályokat. Sok, néha egymásnak ellentmondó, életidegen, követhetetlen, sokszor ad hoc jellegűek (történik valami egyedi probléma, hoznak rá egy szabályt), és aminek én is áldozata voltam nem egyszer, az a kettős mérce szerinti alkalmazásuk. A túlszabályozottság a gondolkodásnak is gátat szab, lenullázza a problémamegoldókészséget, ráadásul a betarthatatlanság baromi nagy fluktuációt is eredményez. Ennek a műfajnak az örökös mestere egy nagy szállodalánc, aki egyre több brandjével van jelen itthon is, és tényleg nevetséges, hogy egytől egyig működésképtelenek a házaik a sok idióta company standard miatt.
Ennél egy fokkal nevetségesebb példával találkoztam egy korábbi munkahelyemen. Amikor a recepció feladatait dolgoztuk ki (itt csak besegítettem, ennél a munkámnál nem hozzám tartoztak), én igyekeztem amellett érvelni, hogy kicsiben kezdjünk, és szép lassan építsük majd fel, mert nagyjából felmértem az oktatás alatt, mennyire vannak képben, és nem volt túl acélos a helyzet. Erre megkaptam azt a reakciót, hogy ne legyek ilyen elnéző, kedves, engedékeny (előtte sose vádoltak ilyennel), ezek alap dolgok, ne legyen már ebből hiszti. Így hát megszületetett a pályamű. Megnyitottunk, és hát nyilván semmit se úgy csináltak. Amikor volt időm, megpróbáltam elmutogatni, segíteni, de sajnos azzal, hogy ők nem csinálták rendesen a dolgukat, azzal engem is folyamatosan úsztattak. Amikor pedig az érintett vezetőknél számon kértem, hogy nem ártana tenni valamit, akkor megkaptam, ugyanattól, aki korábban túl engedékenynek nevezett, hogy ne legyek már ilyen kritikus és rosszindulatú. Hát erre köpni-nyelni nem tudtam.
Én mindig törekszem arra, hogy a lehető legkevesebb szabállyal dolgozzak. Ez egyben nagyobb súlyt ad nekik, másfelől bennünket is ösztönöz rá, hogy okos és hasznos szabályokat alkossunk. Tudom-tudom, "törekedni kell", ez olyan bullshit szöveg. Mire gondolok?
Először is, magát a rendszert fel lehet úgy építeni, hogy rengeteg hibalehetőséget alapból kizárjon, amit (unalmas részleteket mellőzve) úgy lehet könnyen elérni, ha az egymásból következő lépések a gyakorlat gondolati struktúrájával vannak összhangban, így a használó tudja, hogy adott gomb megnyomására melyik lámpának kell kigyulladnia, ami a következő megnyomandó gombot jelöli, és így tovább. Valami ilyesmi, remélem, nem túl kusza.
Szintén elengedhetetlen az elvek alkalmazása. Absztrakt természetükből fakadóan, túlterjeszkednek a kötöttpályás rendszeren. Úgy kell őket meghatározni, hogy iránymutatással szolgáljanak, és keretet biztosítsanak a dolgozók számára, amin belül szabadságot kapnak, lehetnek kreatívak. Nincs tökéletes rendszer, és nem lehet mindenre szabályt vagy protokollt alkotni, így egy ponton mindig fel kell tennünk magunknak a kérdést, hogy mi számunkra a fontos: hogy megoldódjon a probléma, vagy hogy teljesüljön a company standard? Sajnos a kettő egyre ritkábban fedi egymást.
És ezután jönnek csak a szabályok, mint utolsó építőkocka. Ha a fenti alapokkal jó munkát végzünk, a pozitív előjelű, vagy kijelentő szabályok nagy részét meg is spóroltuk. Marad az egyenruha, és egyéb házirend-jellegű szabályok. Amiknek viszont sokkal fontosabb szerepe van egy ilyen struktúrában, azok a tiltások, mert azok egészítik ki, egyértelműsítik az elveket, amolyan kivételek: "Járj el XY elv mentén, de úgy, hogy YZ dolog nem következhet be".
Hogy miért nem alkalmazzák több helyen az elvközpontú struktúrát? Az ilyen átfogó gyakorlatok kialakításához már nagyon fent kell ülni, fent pedig a már sokat emlegetett érdemtelen réteg valamelyik oszlopos képviselője szokott ülni. És akkor arról még nem beszéltünk, hogy egy csomó háttértudás kell hozzá, még annál is több munka van vele, amit egy olyan ember, aki csak azért jár be a munkába, hogy a hatalmával és a pozíciójával visszaélve másokat keserítsen meg, nem fog elvégezni. Továbbá az ad hoc jellegű számonkérése az értelmetlennél értelmetlenebb szabályoknak lehetőséget biztosít számára, hogy élet-halál ura legyen, és akkor rúghasson bele bárkibe, amikor épp kedve támad. Egy fair rendszer ezt a lehetőséget elveszi. Érdekes módon, én többször is alakítottam már ki ilyen rendszert, valahogy nekem nem fájt erről a lehetőségről lemondani. De biztos velem van a baj.
